正和岛首开“企业门诊” 四位老大夫现场破解企业四大难题

人会生病，企业和人一样，不论是大企业、小企业，还是初创企业，都可能会遇到或大或小的问题。作为正和岛旗下的企业在线咨询平台，在过去的半年时间，“约局”上已有300余个议题被企业决策人群所提及和探讨。

9月10日上午，乘着2016正和岛全球创新大集的东风，由创始人刘军串场主持叫号，“约局企业门诊”首次亮相重庆，现场开设产品、营销、转型、管理四个专科，分别邀请了LKK洛可可设计集团创始人贾伟、智立方品牌营销传播集群董事长杨石头、德稻集团副总裁韩毅、伟事达中国私董会教练吴小卫四位“老大夫”，针对四种典型的“企业病”坐诊支招，现场妙趣横生。现场更是设置弹幕、打赏、红包雨、摇一摇赛跑等互动栏目，使在场企业家大呼过瘾，更有上台问诊的企业家现场感慨：“人生头一次看病看得这么开心！”

Part1. 产品科：打造产品的竞争力要以用户为原点

问诊企业方：邦荟网联合创始人李明明：

2013年开始我们做了邦荟O2O的平台。有人说（家居电商）这个产业是一个红海，但是我认为它还是一个巨大的蓝海，因为目前为止还没有出现大牛级的平台企业。中国虽然有家居网购的市场，但一直以来占比3%，非常小。因为家居行业的产品需要线下体验，不是纯线上可以做得起来的。我们做了这个行业里面唯一的一个三级分销平台，不仅要赚钱，更多的是想做家居卖场的转型，输出品牌、供应链以及技术平台管理模式，带动整个家居行业的卖场转型，改变原先的租赁模式以适应互联网的转型。

我的问题是我们卖的这些产品，很难说有设计，大部分都是抄袭国外的，最后只能价格战。我们为了做这件事情也和一些代工厂和设计师合作。和代工厂合作最大的问题就是基本靠抄，也没有竞争力。但是国外的设计师又不了解中国国情，比如我们跟一个丹麦设计师合作，结果设计产品偏北欧化，不适合在国内销售。但国内很多设计只适合室内，不接地气，完全不考虑生活化，只考虑设计，导致产品很难卖掉。我们想通过原创产品设计来做核心竞争力，降低成本。所以我今天想问，我们能不能形成一个什么合作，通过设计、众筹实现预售，最后去代工，快速打造企业从品牌到产品的核心竞争力？

贾大夫（洛可可董事长贾伟）问诊与支招：

家居行业品类比较多，SKU是必备的。掌握一些工厂的技术是保证家居品质和设计产品能打动消费者的一个很重要的点，供应链是这里面的核心。邦荟以营销为核心，加上互联网模式，你跟用户的关系非常重要。因为所有的平台都要以用户为核心，用户是话语权的代表，所以你今天把所有的宝都压在供应链和设计师上都有问题。家居行业并不小众，邦荟做的应该也是个很大的概念。你要做用户社群，玩转社群。

处理和用户的关系有四个要素，第一个要素就是平台垂直以后，把握用户的类别；第二个要素是供应链，供应链解决价格和性能，而满足用户的个性化需求就需要一个超级供应链；第三个要素是品牌，你要找到适合你这个平台品类的品牌。这个品牌往往是新出来的有新消费需求的品牌。第四个要素才是设计师，是核心要素，用户、供应链、品牌都是为了设计师，这个平台匹配最合适的设计师在最合适的供应链上找到最合适的用户。

【跨界支招】

吴小卫（伟事达私董会教练）：你现在实际上是用互联网在做一个生态圈，很多企业在做平台和生态圈的时候梦想很大，但因为资源不足落地很难。我建议可以加入别人的生态圈，链接其它资源，把自己的优势做出来。

Part2. 营销科：品牌和消费者要有能感受得到价值链接

问诊企业方：那记猪手董事长修辉

我们那记猪手品牌是以猪手为主打产品的餐桌食品，5家直营店，100多家加盟店，都是社区店，采用会员制，会员现在占消费者的30%。我们希望未来实现线上线下立体化的销售，让店面的频效最大。

我们的产品用一个词形容就是“好吃”。团队管理方面，都有比较系统化的培训；工厂化生产，所以店面只负责销售。目前的产品供货直径是500公里左右，明年要进军京津冀市场，目前在做市场调查。

我们的问题是：第一，未来到底是以产品口味做依据还是以消费水平为依据？以产品口味，我们会选山东这样的市场；以消费水平的话我们就选择上海、深圳这样的市场。第二，我们可以提高会员的活跃度和粘性，把他们服务得更好，那怎样把更多的人都吸纳成为我们的会员，利用我们会员的大数据创造更高的价值。最后，如何快好省地提升我们的品牌影响力和我们的品牌知名度？

杨大夫（智立方董事长杨石头）问诊与支招：

用“好吃”一词来形容你的猪手公众肯定没有感觉，但说“满屋飘香”就有感觉了。我觉得你没必要那么着急，你现在是由狼到虎的阶段。我们说离开阶段谈发展都是耍流氓，狼的阶段是去奔跑，虎的阶段你就应该先关注你的产品和渠道；狼的阶段是团队和系统，虎的阶段就是品牌和地位。但是修总您现在是急着跨越到龙的阶段。做好品牌第一是顺序，第二是节奏。不必着急，要融资，有一个打基地、建框架和铺轨道的过程。

如果更准确地描述这个产品，应该是个满族风味的食品，原汁原味原产地，先明确定位。你的目标人群应该是年轻女性，对位看品牌，“那记猪手”这几个字是比较硬的，不如取名“那拉氏猪手”或者“那格格猪手”，让消费者更有感觉。将来可能有其它产品，但你的生意来自于长时间购买和连续性购买，这样你在品牌这儿就埋下一个伏笔。品牌起来了，招商才有强势的话语权。

打品牌知名度有两条线，一条是营销线，一条是产品线。像红牛一个金罐做200亿，打造一个超级单品。但你要走双线要营销，就要进行价值链接。比如到了春节，就做有起伏性质的产品，给爸妈的、给爷爷奶奶的，要想着产品当什么卖合适，而不是产品是怎么卖的。消费人群也要有细分的，比如给40岁女性的，就多吃多美丽，你要诱导她吃。

【跨界支招】

刘奇（普祺投资董事长）：这个猪手太好吃了，我建议开拓国外市场，还要根据当地人的口味来制作产品，男性女性都爱吃，男人陪着老婆吃，这个场景非常好。

贾伟（洛可可董事长）：可以对照西贝，其实最重要是把产品、品牌、用户、店面看成一体。因为店是你所有东西的最终呈现，是你和消费者唯一相互接触的，所以我建议你隔一年半做个店面体验升级，把产品、店面、文化都放在这个店面里面。发展会员就依靠这个店，对这个店的品质体验。

Part3. 转型科：精细化的商业布局是很好的生存之道

问诊企业方：大篷车家修创始人刘景鹏

我们做的大篷车是给我们住的房子做各种维修的一件事情。基于让社区居民的房子有保障和帮助中国农民工转型的个人情怀，我们用6年时间做了个产业生态群，把用户和供应端通过平台连接起来，两端信息沟通。我们有四个产品，第一个是家修中心店；第二个是自营上门服务团队的家修大篷车；第三个是做社区服务终端店的家修驿站；最近要推出第四个产品，线上线下结合的家修学堂。这6年其实我们是用非常传统的方法做过来的，看起来简单，做起来复杂。

我们的自营与外界众包不同，有专业大咖支招和不间断的员工培训，我们很重视C端对我们的评价，想做好C端来吸引B端。现在我有两个疑问，未来从资本角度，怎么看待我们这个项目；第二，我们现在面临做扩张和业务的裂变？

韩大夫（德稻集团副总裁韩毅）问诊与支招：

首先我觉得你需要做整体，这不光是一个门店的问题，农民工是国情，是我们的一个社会状态，他们需要有效地解决生存现状。

第二对于你的服务体系本身来讲，体验感要靠前而不是靠后。你需要最好的供应链，你的产品品质、供应链对你服务的客户的使用和长期使用来说是至关重要的。我建议对老人服务可以建立一套长期的管家式服务的会员体系。

第三从我们本身来讲，我们会更看重衍生。商业布局应该是你最核心的，我希望能够导入一个对你长期服务的大师智囊团。在这个环节里面我们希望让消费者第一时间看到您的东西，同时得到政府、企业家和投资者的肯定。

【跨界支招】

杨石头（智立方董事长）：我有一个学员也是做修理的，我建议他直接把品牌缩小，集中在卫生间，我是小卫，有马桶精神，就是热情有活力，努力冲刷自己，用户也喜欢。这种产品其实是属于一个产品的组合。

史船（天津联合冶金商品交易中心董事长）：第一，资本这个行业的整体市场怎么样，要判断一下。第二，家修行业本身进入门槛很低，你如何构建你的竞争力。第三，家修服务，它的消费频率可能一个社区比较高，但是一个家庭一年可能没有多少，因此自建团队向下C端还是有问题。第四，要考虑到团队自建将来规范化的程度不高。最后你的模式到C端，毛利率不足够高，实际会大量烧钱。

Part4. 管理科：提高企业家的领导力才能治本

问诊企业方：张家界康辉国旅董事长石自强

基于“人人为人人，世界多喜乐”的愿景，我们做了28年，旅游品牌喜乐游本着“诚实相伴，喜乐随行”的行动指南，成为张家界旅游第一品牌。本来以员工喜乐、游客喜乐、人人喜乐为目标，但目前我们业务部门和生产部门两个核心部门的负责人之间的配合有一些问题，从而导致负责人和员工心情都不爽。虽然这种情况没有给工作带来严重的后果，但还是很让人担心的，因为第一，如果说长此以往会严重影响工作以及公司的发展。第二，我们喜乐游的核心部门自己都不能喜乐，怎么让别人喜乐？

其中A部门负责人性格细致，做事比较人性化，在公司工作时间长，也担任过B部门的负责人；而B部门负责人原则性比较强，做事干脆利落，加入公司只有一年多。我也采取了行动跟他们谈话，希望他们起到员工表率作用，为公司发展做更大贡献，但几个月来收效甚微。所以我们的诉求就是怎样解决两个AB两部门负责人因为工作风格不一样而造成的问题，以实现更好的工作效率，实现员工喜乐、游客喜乐、人人喜乐的目标。

吴大夫（伟事达教练吴小卫）支招：

通过互动问答环节，快速让我们了解到喜乐游属于石总独有，其他人无股份，公司销售额较低，最高年销售额约3000万。两位部门负责人的考核标准是不一样的，A部门负责人按照接待游客人数算，B部门负责人是按照利润来算的。两位负责人对石总的认可度都在中上游，有微量差别，而石总对两位负责人的认可度相对也不错。

第一招治标，改变公司的绩效考核制度；第二招治本，就是石总从一个优秀的导游这种专业型人才变成一个优秀的企业家，或者说就是提高自己的领导力。

鉴于你做了28年，一年销售额才2000万，建议你这两个人都不要再用了，用用自己家里人；如果你的目标是做20亿、30亿，建议你可以先去其他旅行社先做做高管，找找感觉，提高领导力，同时经常来支招。

【跨界支招】

陈里（正和岛联合投资基金总裁）：公司存在问题，归根到底的原因还是在于你。因为你是这个企业的创始人、领头人，必须把一些你必须解决的问题和下面的管理层应该做的事情分清楚，不能把你该做的事说成管理层要做的事，这个定位搞不清楚，你就失职了。张家界这么一个天时地利的地方，肯定不是这么一个营收规模。怎么把这个稀缺资源利用好，你要承担起两个重任，你的公司才有前途。第一，你的公司到底在旅游行业怎么做出自己的特色，定位要找准；第二，在整个公司的运营管理层面，你要做好用人标准和规则。你把这两个做好了，你的公司一定强大。