陈华：在巨头的夹缝中，如何4年做到3亿多用户？

唱吧是2012年5月31日诞生的，到现在已经整整4年，目前已经积累3亿多独立的、激活的设备用户，每天有四五百万的用户在唱吧上唱歌。今天的唱吧是从原来的一个app，逐步衍生成线下有唱吧麦颂KTV，线上有唱吧直播间，另外还有一些唱吧的硬件产品等等。可以说，唱吧是2012年在移动互联网大潮里抓住了一个机会做出来的，这种浪潮很难得。

如何判断风口在哪里？

“如果你想找到一个好的风口，最重要的就是要看这个时代的科技新闻、资本领域都在关注什么。”在每一个时代都会有一个属于这个时代的创业机会，也就是所谓的风口，我们看以前的整个中国互联网，它实际上是分很多阶段的，比如在1997-1998年，那是一个门户创业的时代，像新浪、搜狐、网易、阿里、腾讯都是在那个年代做出来的一个产品。

在2005-2006年是web2.0，那时候出现了像优酷、土豆、58、赶集，包括酷讯、去哪儿等创业公司，那么到了2010-2011年是电商和移动互联网的创业大潮，包括美团、聚美优品等等电商类网站忽然之间一夜崛起。紧接着智能手机的普及又带来了移动互联网的浪潮，比如微信、唱吧这种产品。

所以，风口是跟时代相关，如果你想找到一个好的风口，最重要的就是要看这个时代的科技新闻、资本领域都在关注什么。2016年最大的机会可能在VR和人工智能领域，我相信这两个大的方向，在未来会出现一些很大的机会。

今天大家可能觉得机会还没那么大，这是因为今天的VR硬件平台还没有成熟，我觉得今天VR硬件所处的时代，就好比是苹果推出iPhone1的时代，也就是说大家看到了一个巨大的机会，但是平台上还没有产生大量的应用硬件，还没有那么成熟。

如何用4年做到3亿多用户？

“这是一个有创新性的产品，并结合了它强大的传播能力，它是可以很廉价的获取大量的用户。”所以，在风口上，不是只有一件事情可以做，你能做的事情非常多。在一个大的创业潮里面，我们应该选择做什么样的事情？其实我觉得要选择的是有积累的，有自己品牌的，经济成本低的这种大方向。

 

我自己有一个说法是“尽量不要做生意，而是要做事业”。当你的目标和志向远大之后，你可能做事的方法会很不一样。我个人特别喜欢做的一种事情是，可以满足几千万人、几亿人需求的事情，这个方向也是今天大家看到的所谓的巨头都在做的事情。但今天你会发现软件公司的成长没有互联公司成长快，为什么？

 

互联网公司有几个特别大的特点非常有意思，第一个特点是可复制性。1万人使用这个产品和1000万人使用这个产品，在产品本质上不需要太大的变化，也就是说当它的用户规模增长的时候，成本是相对可控的。

 

以后会怎么样呢？面向几千万、几亿人次的产品研发，你自己就是最大的产品决策人，你没有一个客户要求你说必须怎么做，不能怎么做，这个时候你能不能成功，就看你自己是不是最聪明的，你是否能够揣测绝大部分用户所需要的产品形态，这时候你可以有最大的创新创造的能力。

 

所以当我们面对几千万、几亿人次的需求时，我们往往能够创造出价值极大的，能够真正改变人们现实生活的产品，并能够获得很好的回报。

 

像唱吧，我们当时发现了一个巨大的机会，就是人们都很喜欢唱歌，那么在移动互联网这个大的浪潮里面，我就抓住一个机会，让所有人从原来现实生活中来到手机上唱歌，然后把这样一个在手机上唱歌的产品做到极致，从而抓住一个特别好的创业创新的机会。

 

其实如果你只是做一个跟别人一样的产品，我觉得要想实现颠覆市场，抢市场，是非常非常困难的。要颠覆这个行业，找到这个行业里面大的痛点，对于唱吧来说，我们曾经做过几件事情：相比原来的KTV，我们所有歌曲免费，有巨大的曲库，我们是一个自带美化声音的神器，有强大的社交分享能力。

 

这些使唱吧一上线就形成了强大的口碑传播，一传十、十传百，上线十天达到100万用户，到现在有3亿多的独立设备用户。这是一个有创新性的产品，并结合了它强大的传播能力，它是可以很廉价的获取大量的用户。

 

我们2014年开始做唱吧麦颂KTV，面向线下传统的KTV行业，我们也在想能不能做出颠覆性的，创新的产品形态。在今年上半年推出了一个唱吧麦颂的新版本，在每一个KTV包间都设置了一个独立的舞台，是一个有灯光、音箱，又非常绚丽的舞台，而且未来会接入唱吧的直播，到时候每一个人在舞台上都可以把自己现场的玩法，直播给整个会场上的用户。

 

未来，唱吧会持续做各种各样的创新，我们觉得只有创新才能够在这个行业里面一直往前，保持领先的位置。因为竞争对手不见得比我们差，他们也在做创新，如果我们不创新就会被历史淘汰。

在巨头的夹缝中，如何做出自己的优势？

 

“创业公司能做的事情是什么呢？比如做应用、内容、渠道、工具……这些东西，巨头不见得会有特别大的优势。”

 

但是当我们选择一个新的风口机会的时候，其实巨头已经进入了，而且在一些大的领域，我觉得去抢的概率非常非常低，比如我们去做所谓的硬件投资，这可能不是一个创业公司能做到的事情，而是像google、苹果这种的大公司站出来能够搭建的一个平台，因为有了大平台，生态才能够繁荣起来，而大平台这件事情就不是创业公司能做的。那么创业公司能做的事情是什么呢？比如做应用、内容、渠道、工具……这些东西，巨头不见得会有特别大的优势。

 

在创业过程中，所有的产品如果想在行业里有个好的位置，商业模式上一定要有大的创新。如果你的赚钱模式跟竞争对手完全一样，那往往结果就是大家拼价格、拼补贴，最后两败俱伤，这并不是一个特别爽的做法。

 

那比较好的做法是什么呢？在这个行业里，找到原来竞争对手的主要的赚钱方式，然后你想方设法让自己在别人最赚钱的领域里低价，甚至免费，然后再找到一个新的盈利模式，当你找到这样的模式的时候，你的竞争就会完全不一样。

 

比如对于像唱吧线上产品，一上来就是全免费的，现在线下的唱吧麦颂KTV用低价的方式，竞争优势一下子就上来了。我们用低价模式使客流大幅度提高，通过各种经营的优化，再加上一些额外的盈利模式，使得我们的盈利能力居然比传统的KTV高很多，用这种方式我们可以找到一种颠覆原来现有行业的一个办法。

 

我们说要抓住风口，但实际上并不是什么时间都适合创业，比如现在对于所有创业者是一个很大的挑战，在经济降速时期，当你发现融资很好融的时候，你就应该想方设法多融点钱，不要说我的产品还没准备好，现在账上还有钱我不需要，而实际上只要账上稍微花掉一些钱，就赶紧再融下一笔钱，因为有可能危机随时就到。

 

当危机来临的时候，我们需要控制好自己，尤其是当发现市场不太对的时候，一定要主动出击，该裁员裁员，该减成本减成本，不要等你的投资人提出要求的时候，再去做一件事情，那样的话对自己的整个经营上会带来很多负面的效果。只有正面的去应对危机才能够活下去，而且危机对于绝大部分公司来说，只要你控制好成本活下去，就能熬过危机，就有可能成为行业的巨头。因为你的竞争对手可能在危机期间都会死掉。

 

那么对于账面上现金非常充裕，然后有盈利能力的公司，其实经济危机是一个特别好的时机，这个时候你可以抢占市场，努力走出击，别人不花钱你敢花钱，这时候你就能够在经济危机中抓住最大的机会。因为竞争对手没钱要倒闭了，反过来你能够活下去，而且活的非常好。

符冠华：传统企业创新要确立的三大能力

很多企业家在社会人看来是幸福、有钱、有影响的人，但是我接触的很多优秀企业家是非常痛苦的，这种焦虑来自于他心中的远大抱负和调动资源能力之间的差距。

我们很幸运，企业发展十多年的时间，苏交科每年有30%多的速度发展，在2011年被评为国家的创新型企业。在2012年成为创业板上市的第一家工程咨询企业。

我们致力于打造三大能力

我们是典型的轻资产公司，但因为是在工程领域，我相信会给大家留下的印象是个传统产业，传统到什么程度？我国类似的机构有近2万多家，从业人员有250多万人，至少前面十年日子应该是比较好过的，因为基础设施建设，房地产等等都在快速发展，但是从大概前年开始，这个行业受到房地产等基建投资下降的影响，没有提前做出准备的企业日子非常难过，去年很多的机构在裁员。

我们早在2008年就确定了未来需要打造三大能力，即创新能力，资本运作能力和跨国经营能力。

在创新方面，很多人不相信我们这个传统行业未来会被互联网颠覆，而我相信，可能3年之内被完全颠覆掉的可能性不大，但是说5年、8年、10年、20年以后还不会被颠覆掉，连我都不相信。所以，我们现在正不断地布局，用互联网把自己打败。我心目中要把我们的4000人变成未来400人，40个人。所以我也呼吁，不论是投资家也好，还是对互联网感兴趣的也好，能不能让我们联合起来共同去颠覆这个行业，这个是很难，而且中间要迈过很多的艰难困苦，甚至于要找到一个团队，他愿意把他的身家性命和后半生的事业连一起，如果能做成，我们就能做到调动全球的智力资源，为中国服务，为全球服务。

在资本运作能力方面，我们2003年就把全球排名第一位的工程咨询公司AECOM作为我们的标杆，每年反思与学习，它们目前收入超过180亿美元，它的管理层基本都是懂财务的人员，像苏交科这种类型的企业有一个很重要的特点，就是很多员工都是满腹经纶，学历很高，但是在上市之前我们这些人对资本市场的认识比较肤浅，认为自己是做研究的，不需要和资本对接，不需要到资本市场去。

在跨国经营方面，我们正在寻求突破的是国际化的能力，我们探索的非常辛苦。经过十多年的发展，我们在马来西亚、安哥拉、斯里兰卡、印度等海外都有业务和探索，但实际上到目前为止规模还都很小。

相对中国制造业很多有形的产品卖到全世界，而咨询业往往都是世界咨询业进入到中国，但中国的咨询业很难走出去，这里面不仅仅是语言的问题，还有国际规则的问题，以及国家品牌的问题。对苏交科来说，走出去的痛主要在于跨文化的管理，跨文化体系的融合。

实际上，我们作为做企业的人来说，投资者也好，管理者也好，我们有很多的痛，我们要回到企业管理的本源，我们的痛更多来自于我们现在与实现愿景和使命之间的差距，要把这个愿景使命要统一到每个员工，每个合作当中去，要统一到知识分子的工作当中去，要统一到几千人、上万人的企业当中去，对我来说都觉得非常非常的难。但是我相信对所有的企业来说，这都不是一件容易的事，而要回到企业管理的本源去思考。

嘉宾对话

我们致力于打造三大能力

主持人：陈总刚刚提到了2016年的风口是VR，但是今天在座的很多岛亲都是传统行业，那么这个行业的门槛有多高？ 完成这个跨越有怎样的挑战？

陈华：整个移动互联网已经对我们的现实生活有非常大的改造，很多服务功能最后都跟网络连接在一起。VR未来有一天也可能跟我们的现实社会的很多东西会结合在一起。早期更主要的还是在文化娱乐领域，比如拍电影、做游戏、做内容的从业者，可以在VR平台上很快能够有所发挥。

还有就是一些设备制造厂，比如在一些商场有大大小小的体验机，这里面有一些机会，或者VR的运营，比如把原来玩CS的场地改成VR，其实也是有很大的机会。不见得一定是所谓的计算机研发人员去做，靠运营、创意在这个领域也会有很多机会。

主持人：从100多人的科研单位，到现在拥有4000多人的现代企业集团，符总完成了从工程师到现代企业家的转变，您怎么理解战略和风口之间的关系？

符冠华：我们在2004年的时候请了一家国际知名的战略咨询机构，当时要花几百万做战略，非常心疼。我们将战略按照成熟业务，新兴业务和探索性业务进行管理，所谓成熟就是我们现在的现金流比较好的业务，新兴业务是需要重点投入未来希望能转化为成熟业务，探索性业务需要投入一部分资源，但也许未来会失败颗粒无收，所以战略的布局非常重要。苏交科是典型的工程师文化，我认为自己当董事长这么多年，不是一个好的战略管理者，我的冒险精神，探索精神还是有些不足。

探索新业务需要投入一部分资源，当然也许未来会失败颗粒无收，所以战略的布局非常重要。苏交科是典型的工程师文化，我认为自己当董事长这么多年，不是一个好的战略管理者，我的冲劲和冒险精神还是有些不足。

主持人：陈总，你现在做的事业正在风口上，你怎么理解风口与战略？

陈华：一个公司不能够一沉不变，因为整个世界也在变化中，我们一方面要在原有的业务上，保持持续的创新和发展，同时也要跟踪新的科技和新机会。现在唱吧设定了一个目标，希望在未来能够成为音乐社交的生态圈型企业，围绕音乐、社交去建立各种各样的，让大家因音乐而快乐的产品，然后聚集起一批有音乐梦想的人。只有这样做下去，公司才会越来越有生命力，而且更加安全。

 

主持人：你的演讲中反复提到苏交科的工程师文化，你认为工匠精神和工程师文化有哪些异同，还是他们根本就是一致的？

符冠华：工匠精神是从精神层面来说的，工程师文化和工匠精神有相通的一面，比如工程师文化比较较真儿，追求极致的完美，自我的欣赏。工匠精神更多的是把一件事情做到极致。

从自己的内心来看，工匠精神更多的是从事情本身去看，整个国家也好，个人的好，工程师的想法不缺，但是国家如果在工匠精神层面能再往前走一点，不论对企业还是个人，都是非常好的事情。

敬畏与相信

陈华：我非常敬重在专业领域有专业知识的人，虽然我们经常说可能去改变某个行业，但实际上这个行业里面几十年上百年的那些人的专业知识，他们对这个领域的理解可能远超我们。所以，我们要花更多的精力去学习成长，然后对自己也要有很大的自信心，因为我们来自互联网行业，好处就是自己的野心，要学习传统行业的各种优点，结合我们优秀的一些思维模式，去创造出一个全新的产品形态，用这种方式去找到我们未来的发展之路。

符冠华：敬畏自然，和宇宙地球相比，人类是后来者。我们应该敬畏自然，不应该过度的挖掘、破坏自然。为了子孙后代，我们要从后来者的角度去敬畏。我相信人类能管理好自己，管理好自己的系统，管理好自己的贪欲、贪婪，不会给这个宇宙和地球带来麻烦。