叶国富,名创优品全球联合创始人兼首席执行官

 

从2013年7月到2017年6月,短短近4年的时间这家大多数商品只要10元的小店,竟然店铺超过1800家,并迅速拓张海外市场,签约包括美国、英国、朝鲜、伊拉克在内的50个国家和地区,足迹覆盖亚洲、欧洲、非洲、南美洲、北美洲、大洋洲6个大州。外界的声音很多,既有赞叹也有很多质疑,也许很多不解的问题正是源于不了解。
 

为了探寻这家“小店”——名创优品的商业秘密,正和岛商学院于6月16日走进名创优品,由名创优品全球联合创始人兼首席执行官叶国富先生解开所有的“机密”,名创优品没有秘密! 现把精彩的内部PPT分享给大家!
 

 

首先我们来看一下电商的三座大山:

 

1. 服务(电商服务质量不断提升)

电商经过近10年的发展,服务水平、效率和体验不断提高。

 

2. 支付(消费者开始信任网上交易)

微信支付消除了高年龄层对互联网支付的不信任,以前网购是80后、90后为主,现在很多60后、50后,甚至40后的人,敢在网上买东西了。比如我父亲,他今年74岁,过去他不可能在网上买任何东西,第一他不会操作,第二他不相信互联网支付的安全性。但是当他用微信给孙子发红包那一刻,不信任感的墙就被打掉了。几百块钱,几千块钱的红包都敢发,那么他哪天在微信上发现一件99块钱的衬衣,他为什么不相信呢?他一点,填个地址,第二天衬衣就到达家里了。安全的支付最大的建立了人们对网上交易的信赖。

 

3. 物流(实体与电商的时间差逐渐抹平,大数据大大提高物流效率)

实体和电商,除了价格区别外,还有一点显著区别是什么?就是实体店付款就可以拿走,但是电商要等三天。可是今天在北上广深这样的大城市,很多平台都实现了上午下单,下午到。这就是说随着物流越来越发达,网上购物越来越方便。京东甚至可以通过大数据,让手机7分钟送到顾客手中。通过后台数据分析某商圈的购物偏好、购买数量等提前准备货源,比如说在广州市珠江新城写字楼里的购买数据显示最喜欢买的是苹果7手机,其中有2万名顾客,苹果7一上线马上就买。那就提前在最近的仓库存2万台,顾客下单不到7分钟,有人敲门,手机到了。体验好的背后是大数据对物流的支撑。

 

当物流越来越快,支付越来越方便,电商的服务水平越来越高的时候,大家在网上购物的几率也会越来越高。

 

 

电商对于实体来说到底是增长还是分流?
 

可能对于经营线上+线下的企业来说,电商带来了销售增长。但是从整体来看,无可争论的是,现在网上的销售额远远超于实体店。客观来看电商带来的结果一定是分流,而且分流越来越严重。中国现在很多人在畅衰实体零售,都认为实体零售很难做,我个人认为也很难做。
 

不过,在全球实体店凋敝的大潮下,仍有少数的逆袭者:
 

1. Costco(好市多),美国最大的连锁会员制仓储量贩店。在沃尔玛、大润发都在关店的同时,它却仍然有大量顾客。2017年《财富》美国500强排行榜中,排名第16。
 

2. 优衣库,全球最大的休闲服装连锁品牌。优衣库在日本、中国、韩国、香港、中国台湾、东亚地区等都有很好的营收,目前中国是它全球最大的市场,已经开了600家店,它的目标是2020年在中国要开到1000家店铺。

 

3. 宜家,来自瑞典的全球最大家具家居零售商。每到周末,人满为患,付款排队都要排很久,朋友建议星期六星期天,不要去逛宜家,很难受,人太多。
 

4. 名创优品。迅速开店扩张,而且越是大城市效益越好。

 

同样是做超市,为什么Costco就没受到线上冲击? 同样做服装的,为什么那么多服装企业做不下去,优衣库仍然势头迅猛?
 

 

来自全国各地的企业家汇聚名创优品总部

 

在这里,先说一下新零售,马云说线上加线下是新零售,很多媒体也在到处宣传新零售。但实际情况呢?很多实体企业做了线上依然没有逃脱被淘汰的厄运,例如百丽投资了优购网,万达做了飞凡网,美特斯邦威也做了电商,如果线上加线下是新零售的话,那么,中国的零售企业基本都是新零售。哪一个企业没有电商?
 

我认为新零售有几个标准,第一个叫“极致的产品设计”
 

过去的零售,以渠道为中心。今天我们做零售要以产品为中心。顾客买什么?买的是产品。掌握产品就是掌握顾客。这就需要极致的产品设计。

 

极致的产品设计有三个标准:
 

第一,系列感。Costco里面售卖的东西很漂亮,设计给人的感觉就是有统一的系列感。因为Costco所有的产品,不管是CK、不管是星巴克,也不管是任何品牌,进了Costco就全部要按照Costco风格和包装规划重新设计。

 

第二,简约风。互联网时代,全球的消费者选择上越来越趋同的地方就是简约。

 

第三,高颜值。现在的消费者不仅要价格低、功能多,还要有“调调”。产品不再只是产品,还要有美感,像一件艺术品。名创优品永远不跟别人比价格,我们只比性价比,而在这个价格上,买不到比我更漂亮的产品。改革开放之前就有10元店,为什么名创优品能开到全世界去?因为我们在设计上下了很大的工夫。我们去年的设计费大概花了五千多万,未来还会更高,我们要找全球顶尖的设计师来设计。比如,名创优品的纯净水,包装很有设计感而且要求无缝衔接。为了这个工艺,我们找了不只50家工厂。一个工厂老板跟我讲,这个工艺做不出来,只能把改模具改设计。但是我们一直坚持到最后终于找到了生产这个水瓶的厂家。这个纯净水现在是店铺卖得最爆的一款产品。这就是我们要在设计上死磕,不断的磕,否则你的产品,是没有竞争力的。
 

 

叶国富做主题分享

 

产品的品质,不是价格决定的。产品的品质是产品的直接材料决定的。比如说名创优品的香水,我们是用的全球顶级奢侈品牌供应商的香料。在这里说一句,包和皮带,要么做奢侈品要么做快消品,因为包和皮带已经不仅仅是实用品更是所谓的身份象征。但是香水不一样,香水只能闻到香味,看不到品牌。我们对中国消费者调查时发现,中国顾客对香水的关注是:持久性。因为价格太高,平时不敢喷。而名创优品是要让香水回归“日常”。
 

此外,很多人说产品的价格是由品牌定位决定的,错了,产品的价格亦是由企业的效率决定的。企业效率越高,出厂价越低,会越有竞争力。效率是企业竞争力的唯一一条路线。我们的刀叉15元2件,品质也很好,供应商做了20年外贸,不做国内。但是最初供应商不能理解我们的理念,跟我们合作很痛苦,我也曾亲自赶走了几个供应商。有些供应商正常报价8块5,我说5块钱,他说那我们回去把材料改改,我说你脑袋进水了。如果我为了降价,让你去改材料,这种事情,我还需要你吗?中国所有的供应商都会降低材料成本。我想要的是品质不要改变。
 

 

利润虽低,必不敢省人工。价格虽低,必不敢减物力。

降价的办法就是改进设备、提高效率,任何事情都要关注“效率”这两个字。

 

新零售的第二个标准叫“极高的性价比”
 

现在的80后、90后,到商场里只是看东西不买东西了,都到餐饮、电影院去了。为什么购物中心里餐饮的顾客最多?

 

有人说餐饮是刚需。难道服装不是刚需吗?本质是餐饮是购物中心中单价最便宜的。Costco里面很多产品可以做到20年不涨价,美国的GDP每年增长百分之二三,Costco是如何做到极高的性价比呢?举个例子,Costco和星巴克因为价格僵持了几年之后,现在Costco里星巴克的袋装咖啡价格比外面便宜很多,可以说任何品牌到了Costco都比外面便宜。
 

伏尔泰说“剑致死都不能离手”。零售业的剑主要表现在两个地方,第一要能自己把握品质;第二要自己有定价权。Costco靠着定价权优势保持了极高的性价比。
 

保持极高的性价比要做到:

1. 爆品战略。乔布斯给我们全球的企业家上了深刻的一课,很多手机商出了几十个款型却卖不出去,但是一款苹果手机就可以卖到全世界去。企业必须要聚焦到一个单品上,这样产品专注、库存减少、管理成本也会大大降低。

 

2. 规模采购。如果做不了规模,就没有性价比。

 

3. 缩短渠道。层级越多,利润越少;渠道越短,送货越快,周转越开,效益越高。

优衣库之所以像鳄鱼一样吃掉所有鱼就是因为性价比高。老家的亲戚们来了,去优衣库购置新装,每个人身上穿一套,带一套,马上去结帐,二千块钱到头了。这叫什么?这叫幸福感。
 

 

新零售的第三个标准叫“极好的购物体验”
 

购物体验我认为有几个指标,无服务、无推销、无压力。
 

2017年6月16日上午,广州名创优品实体店参观

 

跟在顾客身后的推销和介绍非常让人反感,商品都摆在面前,说明书上写的也很清楚。我要求把店员人数砍掉一半,只留下一半就行了,服务员、营业员在没有咨询的时候,不要讲话。服务员的工作第一理货,第二打扫卫生,第三做好防盗。

 

 

一分钱一分货在中国有没有道理?
 

在我看来这句话一点道理都没有,中国很多行业的物价可以去掉一个零。这是我们买高价产品给自己一个心里暗示和台阶下而已。中国物美价廉的时代才刚刚开始,关键得看如何提高效率降低价格,提高品质。
 

欧莱雅的一支睫毛膏在美国洛杉矶商场里面卖九块九毛九。

 

维多利亚秘密的内裤活动价是五条27美金,平时10美金一条。全店最贵的内衣套装才288美金。在国外有很多物美价廉的例子,中国为什么不可以?

 

消费升级包括消费者的概念升级和企业家的价值观升级。
 

现在,消费者逐渐回归理性,谁先做到质优价廉,谁就占有优势。优衣库单价很低,但是优衣库老板是日本的首富。宜家也是以低价赢得顾客的倾心的,但是宜家的老板是欧洲的富豪。

名创优品的标识上有个笑脸,我们希望顾客到名创优品买东西就像花别人钱那样开心,并把这个购物体验带到全世界去。

 

本次参访导师—新零售专家颜艳春老师做最后分享

 

问答环节: 
 

问:起步阶段如何说服优质供应商提供有质量保证又低价的产品?

答:大规模采购,买断制,100%月内供应商结款。

 

问:选品的关键是什么?

答:1. 刚需,就是说100人里面80个人能用得上,作为老板就是最大的产品经理,比如7-11的老板每周花一天试吃,而我每周必须自己开产品会;

2. 高颜值;

3. 固定的毛利价格公式;

4. 全方位选品,以热爱为导向的买手招聘。

 

问:全球化做品牌布局比较少见,为什么不先做本土化?

答:中国零售红海,饱和度高。哎呀呀已经看出5-10年后会饱和,市场驱动我们不得不向外走。

 

问:从零到一遇到了哪些困难?尤其供应链系统。你的核心竞争力是什么?

答:两大困难,顾客不买单/搞不定供应商。对付供应商三个字:老板出面+拿钱砸!信用建立起来就好做了。和供应商结款越早越好。只留15-20天的对账期。

 

问:库存管理怎么解决?

答:通过大数据调整我们的商品库存。我们以大数据决定每天的配送,很少有库存。全国的调货系统由总部控制。迅速迭代,做好试卖。每个月会有500个左右的产品,但最终只上架40个。

 

问:加盟模式?

答:加盟商只出钱+铺子。运营和人员总部负责。采取大区管理制。

 

问:资金面上快速扩张的秘密?

答:每日把当天收入的38%(食品是营业款的33%)给到加盟商。款项日结。财务做的非常细。一般8-15个月加盟商可以回本。总部毛利只在10%以内。

 

问:名创优品为什么要把每天38%的收入分给加盟商?

答:资源共享,快速占领市场。播种的时候,不要想收割。

 

问:人才梯队如何建设?

答:我们团队扩张很快,有19000人,把精力主要放在店长身上。每个店600w,也算一家小企业。每个老店长要带3个新店长。区域经理大多店长起家,店长大多店员起家。名创是产品驱动,不是员工驱动。员工的功能比较简单,管理也简单,成本自然下来。

 

问:三四线城市为什么做不起来?为什么不做屌丝生意?

答:尝试过,花都等城郊场,没有人买单。“为什么这么便宜?”消费市场有待教育,这是个信任的问题。需要时间,还有一大批物美价廉的新消费品来重新教育消费者。“越贵越好越便宜越差”的旧消费观念依然盘旋在三四线城市中。

 

 

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