孟繁中: 一年参访日本企业3次后得出这7条宝典

 

作者 | 孟繁中 黑龙江比优特商贸有限责任公司董事长

 

这是我今年第三次来日本,前期已经有了两次铺垫,第一次是今年三月份随正和岛来的,让我看清了企业该怎么发展;第二次是带我们企业一个29人团队来的,感受日本文化,对企业发展达成共识;第三次,我就是想看清到底是什么在背后支撑日本人这么做,是带着这个问题来的。到现在为止,已经很好的把这个问题解释开了。

 

快速发展是百年老店的劲敌

 

这次为什么来?中国能不能做到日本人的极致服务?如何落地?你作为老板,怎么对自己的企业定位?对企业的未来怎么定位?也决定着你该不该来日本?或者该不该学?假如你打算快速发展一个企业,我觉得你到日本来学习,是没有意义的。你想学日本的东西,又想快速发展,这跟日本的理念是违背的,学也白学,干脆别来。

 

我在1996年6月5日开了第一家化妆品店,6平方米的店,半年以后开了12平方米的店,又开20多平方米的店,六年后才开了七家店,最大的面积只有56平方米,一步一步走的很稳,开了六年化妆品店后才开始开超市(2002年6月份)。第一个超市800多平方米,第二个超市本来可以要2000平方米,但没敢要,只要了1200平方米,开完之后非常好,半年后把那部分囊括过来了,面积变成2000平方米。第三个店5000平方米,后来开了一万平方米的店,超市开了十年。

 

讲这个过程是想说明,我们的发展也是一点一滴形成的,没有特别急于求成。我们企业发展前期一直没有银行贷款,这次盖商场后有了贷款。

 

我们在16年后才开的八万平方米的商场,很多人看起来八万平方米的商场这么大,还是我们自己盖的,自己在经营,发展太快了吧。其实,无论从资金还是经营管理能力,我们经过了16年的积淀,最终在商场里表现出来只是一个形式,这是经过积淀的结果。

 

我讲这个过程是为了告诉大家:作为企业,你是不是也想这么一步一步的走?日本企业在发展过程中,对我以前的做的事也是一个验证。说明我这么做的是对的。因为我总受到周边人的影响,“快点发展吧”、“多开店”、“上市”。现在我觉得盲目发展是不对的。

 

我在企业发展中也曾有过快速发展的想法,但最终没有大踏步的发展,所以才奠定了现在无论从资金还是其他方面都比较稳定的状态。盖完商场两年之后,本来想走出鹤岗,结果“双十一”产生了,这让我们感到了一些惶恐和不安,但在沉淀两年之后,我们走出了鹤岗,两年的时间,就开了四家店,而且三家店当年就盈利,有一家店还得养一年,也是非常好的。

在五常开的店,是当地最大、销售最好的一家超市。这时候我们企业的员工、管理干部表现出了浮躁:店这么好,这么火爆,是不是还得快点开,这么好的形势,而且现在资金并不差。

 

不论是今年三月份到日本也好,前段时间带我们公司的管理干部来日本也好,实际上都是为了让大家的心沉下来,不要盲目扩张。我们企业今年七月份开年会时,我对我们企业的打造百年老店和黑龙江省零售业第一这两个愿景提出问题:这两项之间有没有必然关系?哪个好做,哪个不容易做。我跟大家解释:两个愿景没有必然联系,把企业做成百年老店,不一定成为黑龙江省零售业第一,成为零售业第一,不一定能成为百年老店。这是双目标,但是如果为了黑龙江省零售业第一,有可能把百年老店这件事做废了,发展越快,意味着离做百年老店越远,实际上快速发展是做百年老店的劲敌,会扼杀企业成为百年老店。

 

最后,我们给企业定位,我们把做百年老店放在第一位,做黑龙江省零售业第一放在第二位,因为想做黑龙江省零售业第一很容易,现在有这么多房产,抵押出去,贷来款,开店,多开店,开的店多,销售额就高,第一很容易做到。但是你能不能长期活下去就不好说了。做百年老店放在第一位,黑龙江省零售业第一只是我们的目标,五年、十年、二十年、三十年后实现都行,通过夯实之后的一步步增长推动着做,而不是一个马上做的奋斗目标,多开店对企业未来会造成伤害,就为了把这个控制住,这也是领管理干部到日本学习,让大家看看日本百年老店的目的。

 

借鉴的关键是发自内心、以身作则

 

一看到日本百年老店之后,你想做成这样子,背后应该怎么做?是不是把心沉下来?这次无非是想通过这次学习,想让大家沉下来、静下来,能像日本人一样踏踏实实做,或者做到极致服务。日本人能做到这一点是什么支撑的?我们看到的只是体验,体验到极致服务,为什么人家能做到,我们做不到,我们差在哪儿?最后还是差在文化和理念方面。

 

表面的东西好学,像人家服务员打招呼,我们要求员工打招呼,人家卫生怎么做,我们要求怎么做。但是只是形像神不像,表面看是那么回事,但是内心不存在。所以才会出现员工跟顾客打招呼,但是顾客很不舒服,感觉招呼打的很假。

 

因为他不是发自内心的,只是制度、标准流程的要求,不得不这么做。不是发自内心的就假了。所以我们想挖掘,到底怎么把员工内心培养出来,发自内心去做,这是关键所在。这是来学习的一个主要目的。现在这些我都在体验,我来第三次了,肯定都知道了,因为在体验过程中,就像那天讲的,让我受影响更大,让我内心对极致服务更有感受,感受多了,首先我自己要做的到。

 

我们企业我是董事长,总经理让出去了,我也不开工资,我也是想给自己轻松一点,不受企业约束。但是回头想想,这些年我都是穿的休闲装。上次从日本回去,再到第二次次来之后,每次感受都会增加一点点。第二次来一看,大街上一看都是西装领带,包括小学生、中学生,小男孩都系着领带,职业素养非常好,包括小女孩穿着裙子,非常好,至少比较美,挺值得我们欣赏的。我回头想,我们员工是这样吗?

 

我回去一看,整个企业的形象差距太大了。我自己上班穿着运动服,回头怎么要求员工必须穿工装、着西装领带,于是从我开始,只要在公司,我必须着西装领带,要求管理干部也要做到这一点。我自己做不到,去要求别人,别人能相信你吗?

 

到自己门店一看,这时候才关注员工的工装,超市穿着红色的工装,一看,有些人袖子都破了,衣服洗了很多遍,都发白了。于是我又打电话问超市负责工装的人,咱们工装是多少年发一套?一问,说是一次发了两套,已经两年了。两年,你正常买衣服穿多长时间?你年年都在买衣服,不一定天天穿,而工装是天天穿的,穿了两年,就两套衣服。咱们换不换?什么情况换?只要有漏洞也是给换的。我让他们把数据给我统计一下,现在工装两年了,总共有多少人换了?一查不到30%。意味着这一件衣服穿一年,春夏秋冬,穿了两年,都没有换,70%的人都没有换过工装。

 

员工穿的衣服,皱皱巴巴的发白了,是不是让人家看到跟地下有脏东西是一样感受?所以我们从服务开始感受。

 

现在到日本看到一点,回头改一点,看两点改两点,各个企业不一样,都在变化。这些改变太慢了,因为不是发自内心的,也是在照搬照抄。外在只是改变的“点”,只有内在改了,才能全面改变,才能做到极致服务。

 

第一次做茶道没什么感觉,上次也有茶道,到那就是动作完了以后,让我们两个人上去做动作,类似表演,就完了。我都不知道茶道怎么回事儿,鹤岗也有茶,但只是个活动而已。经过这次这些人讲的过程中,谈到很多,我才知道实际服务的背后最早来源于茶道,这两天印象越来越深,越来越清楚。之后应该更深入的把茶道好好研究研究。

 

本身茶道就来源于中国,茶道是中国文化,回去之后,我要把茶道深研究一下,研究茶道背后的道理,然后再让员工去理解,去做,从根上往前推,我没有研究透就没法教员工,所以绝对不是到日本来一次,看一点回去改一点这么简单的问题。

 

学日本只能改变小环境

 

日本的极致服务还来源于一种教育和文化的影响,当文化形成习惯后,自然而然去做了,不是必须得你见到顾客不打招呼就扣分。在中国,不打招呼就扣分,在日本,企业不一定教育他见到顾客就必须打招呼,这不是企业教育,是从小的文化影响和从小的教育体系形成的。

企业也能学,我们只能改变小环境。说心里话,我们要承受的压力很大。现在我们的企业文化也挺好的,我们一年将近二十个亿的销售额,将近200人的采购团队,也会出现一些问题,但是整个黑龙江省属我们企业算是最廉洁的。管理干部流失量最低,在我们企业干又跑到别的企业干的,中层管理干部目前没有。

 

我们企业文化达到什么氛围,在中国的环境下,婚丧嫁娶都得有随礼,我们十多年前就有规定,下级给上级随多少钱都有规定。普通员工不超过一百元,基层管理干部给上级领导随礼不超过二百元,中层管理干部给上级领导随礼不超过三百元,高层管理干部不超过五百元。我家有什么事,他们会去,我父亲有病了,高层管理干部也会去看望,他只能拿不超过五百元,最多五百元。中层管理干部也会去,只能拿三百块钱,这已经在我们企业实行十多年了。

我们员工是什么感觉?从我们企业走到外面,不会干了,快成傻瓜了,有些管理干部犯错误降级了,不愿意离开企业,到社会上生存不了。我们企业没有社会上那些乱七八糟的事,上下级也好,企业之间,都是很简单的关系。社会上已经形成的文化太复杂了。

 

毕竟在大的社会环境下,小环境改变过程中,我们很多人承受很大的压力和风险。外面人不理解,有时候有人找我办点事,说你是老板,一句话的事儿。但很多事情我没法办,我这么干就违规了。我在制度建设上也付出很多,在13年前,我的妹夫违规了,让我开掉了。开掉之后,当时付出很大代价,包括我妹妹也哭,最后我妈算是理解了。一年后,我妹妹跟妹夫闹离婚,当时劝我妹妹,能不能不离,因为我把她丈夫开除了,她离婚我有压力。当时我妹妹一句话给我噎回来了:“哥,我得为你活着吗?”因为她知道我心里怎么想的,我把他开除了,她离婚了,我内心有压力。最后,我也没办法了,就离婚了。这是我的妹夫。

 

三年前又把我小舅子开掉了,我就这一个小舅子,他以前自己做化妆品,后来进到我企业。结果过年的时候,供应商给他发了两箱红肠,大概价值两百多块钱,他拿家里去了。我们就有人举报了,一查,核实准了。这是触犯了我们企业的72条“高压线”之一,所以没办法,开掉了。好在有的时候碰到这些事,拿13年前我妹夫的事儿,能和大家说我为了制度,为了环境,小环境,付出很大的代价,也是通过这些事让有些人能稍微理解点,但是也不完全能理解。因为我们毕竟在这个大环境下生存。

 

前两天我们一个负责商场招商工作的管理干部给他儿子在商场买一个玩具汽车。本来汽车是六百块钱,结果对方卖给他一百块钱,他当时觉得是我给他钱了就可以了。结果一查,车是三百块钱进价,卖给你四百五百说得过去,但他是赔钱卖给你的。朋友找他顶多不挣钱,不可能赔钱卖,为什么赔钱卖给你?赔了两百块钱卖给你,这不是变相行贿吗?最后开掉了。

这个人是跟我干了11年的人,很多年以前我阑尾炎手术的时候,他是副店长,我俩天天一起上班,关系非常好,从情感上我很痛苦。有时候发生这些事我也很生气,天天讲为什么还出现这些情况。现在逐渐理解了,因为外部大环境是这样的,这个事如果发生在别的企业,可能不算事,但是在我们企业就不行。我觉得,这是制度建设也好,还是过后在极致服务未来去培养也好,应该说在我们大环境不好的情况下,做起来肯定要更难。

 

极致服务小环境肯定能做到,但是付出的代价要大,成本要多,因为外部不是这样的,在别的企业可以不这样,到你企业要求这么高,所以有些人不愿意到你企业,有可能从工资上要高。工资不高的话,人家在其他企业很轻松,为什么要到你企业,人家会不干的,所以你要付出代价的。

 

再一个,成本付出高,他来之后,本来在社会上是那样的人,来到你企业,改成这样的人,你是不是要付出教育成本,从培训体系进行改,增加这块。包括管理干部,店长是不是天天的说,天天的叮嘱才能一点一滴改过来,改过来有新员工进入再从头来,一个一个员工去改变。我来之前和一起去日本的29个人讲,日本这种文化、教育、敬业、极致服务,我们回去做起来可能很难,我作为老板也好,你们作为管理干部也好,你们首先看到这件事对不对?如果对了咱们就要去做。无非先期改造会付出一些代价,假如六千多人,有五千人达成共识了,做到这种程度的时候,以后就容易了。

 

文化一旦形成之后,后进来的人就是少数了,来三十个五十个人,这个大缸一染就染过来了。现在是什么?现在整个缸都是混水,想清太难了。先期是很难的,先期想做这件事很难,当多数员工已经形成共识,达到行为习惯的时候,那个时候相对就容易一些了。

 

极致服务是中国经济未来的方向

 

日本目前是这种服务状态、经营状况,中国的未来肯定也是这样的,无非我们比别人先早走一步而已。可能当时大家觉得我们这样不好,员工、管理干部压力大,但是慢慢发现,这么做是对的,虽然你们说不好,最后你们一点一滴也会跟着我们做。

 

十七八年前,我们在鹤岗做化妆品,是鹤岗市第一家不讲价的化妆品店。当时非常难,有的时候顾客都骂我们员工:“你们家怎么这么牛,别人家都可以讲价,为什么你们家不可以讲价。”我是第一个不讲价的。先期要难一些,但是它是未来。当时我们不讲价也好,给顾客退换货也好,大家认为很傻,这都是我们付出的代价。最后大家看到我们这么做是对的。

 

现在的极致服务也是这样,先期做的会遇到难题、阻力、压力,但是当我们逐渐做的过程中大家就会发现,这是中国的未来。现在很多企业说,现在中国做企业不好做,而且不如以前好做,中国现在不是前五年、十前、二十年前的经济了,以前是敢干就能挣钱,但是现在已经不是了,现在已经在往精细化或者极致服务这方面发展了。无非谁先走一步,谁后走一步而已。谁先走的,他就会逐渐存活下来,后走的最后就会被社会所淘汰。这种极致服务,这个方向,肯定是必须走的。

 

扎扎实实做企业,永远不上市

 

上市就意味着快速发展,因为股东买你股票的目的是什么?想挣钱,让你快速发展。很多买你股票的股东并不一定为你企业负责任,他并不一定希望你企业能做百年,他对做百年老店不感兴趣,他对快速挣钱感兴趣,那个恰恰是容易把企业做毁的思维,一旦上市,面对股民所有人的压力,就要按照他们快速发展,快速挣钱,不管你未来死活的思路去走了。

 

但是我现在不想那么走,我可以不快速挣钱,也可以不快速发展、壮大,但是必须夯的很实,每一步步踏踏实实,一步一步走向百年老店。想上市、想做大的老板,是虚荣心的一种表现。很多企业说缺钱,为什么缺钱,不是快速发展,不可能缺钱。企业老板把钱都用在快速发展上,不是把钱用在如何让员工收入更高,如何让顾客体验更好点,让顾客怎么更满意,是不是门店几年没装修了,是不是该把店里环境打造打造,让顾客更舒服一点,挣点钱拿出一部分钱把设备设施改造一些,你那么做,让员工更好,感受更好,让顾客感受更好了,顾客满意了,你企业怎么能倒闭?但是现在很多企业老板把更多的钱用在了快速发展上。

 

企业要当儿子养

 

企业当猪养还是当儿子养,是有很大的区别的。当儿子养不能把自己儿子卖了,你希望儿子好,用对儿子的心理做企业。把企业当猪养,怎么做,无非快速让他长大,卖个好价钱,给猪喂添加剂,让它快速长大,快速卖。

 

现在我们的员工工资要超过沃尔玛、大润发等企业,那些连锁或者发展的企业,他们并不是把真正的让员工怎么好放在第一位。现在每年我们员工都在涨工资,我敢相信,未来不管是沃尔玛、家乐福、大润发,到鹤岗的时候,肯定他们的工资比我们低的。很多时候我们的管理干部给我提出这样异议和想法,我一说涨工资他们就反对,咱工资越高,企业风险越大。他们提出这个概念:现在工资这么高,降是降不了,一旦企业发展利润受影响,你怎么办?企业是不是面临倒闭。他们跟我这样谈。

 

但是我跟他们想的不一样,我觉得员工涨工资等于在给企业设置一些壁垒,假如员工工资涨到三千,别的企业大润发、沃尔玛来了,他开多少?他开高工资的情况下,他能不能生存?生存不了不敢给高工资,在别的地方不是高工资,不能给高工资,就低工资。低工资意味着你招的人肯定没有我员工优秀。你招的是二流员工的情况下,怎么跟一流员工竞争。未来企业竞争,还是竞争人,得靠人竞争。这次到日本还有一个什么问题?就是效率问题,看效率,日本工资高,效率也非常高。

 

日本店内的人员配置配备,看不到闲人。中国一些超市,很多人站着没什么事。日本店员有的时候连跑带颠的,人家始终有事,每个人有事做,咱们到超市,在那又喊又叫。你只要人在那呆着,就应该工作,你呆着人效就浪费了,人效也是重点研究的问题,回去也会再调整。我会继续涨工资,但是一定要提高人效。

 

以前说,三个人干了五个人的活,开了四个人的工资,企业与员工双赢。关键是你怎么提高人效,充分运用好人。小时工也给我们很大启发。有个别岗位,可能高峰期只有两个小时,为了满足高峰期不让顾客排队,或者不让顾客受影响,你可能增加一些人,但是高峰期过后,这些人闲置了,不如找一些小时工,就高峰期来两小时,这样将人力成本降低之后,就可以把效率提高了,员工工资自然就上去了。

 

尽可能少欠银行钱

 

回国之后仍然不扩张,要比现在还要放慢脚步,包括上次花田教授就讲的挺好。花田教授谈到,日本企业什么时候倒闭的最多?是日本GDP增长从两位数逐渐降低到5%的时候。在此之前银行劝你贷款,把房子抵押贷款,当GDP增长到5%的时候开始收贷,一收贷导致很多企业倒闭。当时花田教授讲你们企业有贷款,尽量逐渐还,你们三月份来日本的时候中国的GDP还是停在7%,但现在已经跌破7%了。你们三五年内,估计差不多快到5%了,到5%的时候,你们在银行没有贷款,就安全了。你不这样的话,银行有大量的贷款,可能再过三五年,到五的时候,银行收贷的时候你们就倒霉了。这个事我跟很多人都谈,告诉大家,少欠银行钱,把银行钱逐渐还掉。这样做发展肯定慢了,但是你企业安全性更大。

 

我们公司在黑龙江还会发展,但是现在我们有一个想法,每年的净利润,再加上折旧、现金流增长,拿出一部分开店,拿出一部分分红、给员工涨工资,让大家有收益。另一部分还银行贷款,因为盖了商场,有银行贷款,逐渐把银行贷款降下来。

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